Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?
В этой статье будет показано, что применение классического ABC-анализа и его интерпретаций (таких как: двухфакторный ABC-анализ, ABC*XYZ-анализ, 2*ABC*XYZ и т.д.) приводит к снижению прибыльности аптечной сети за счёт увеличения дефектуры по прибыльным товарам и неоправданного расширения ассортимента низколиквидными позициями.
ABC-анализ базируется на принципе Парето – эмпирическом правиле, которое в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий только 20% результата». Таким образом, внедрив ABC-анализ в аптечное программное обеспечение, можно распределить ассортимент на 3 категории:
- Категория А (20% наименований), обеспечивающие 80% валовой прибыли;
- Категория B (30% наименований), обеспечивающие 15% валовой прибыли;
- Категория С (50% наименований), обеспечивающие 5% валовой прибыли.
Казалось бы дальше всё просто. Остаётся выполнить следующий порядок действий (классическая модель):
- Правильно выделить ABC-категории. Для этого потребуется статистика продаж за относительно длительный период и правильно настроенный ABC-анализ в аптечном программном обеспечении;
- Сосредоточить усилия на наиболее прибыльных товарах (категория А), путем формирования по ним бездефектурного остатка, приоритетной выкладки, первоочередной рекомендации, формирования оптимальных цен;
- Сокращать ассортимент по наименее прибыльным товарам (категория С). Для этого лучше сначала попробовать путем активных маркетинговых мероприятий перевести товар в категорию В (дать шанс), если же это не удаётся – выводить из ассортимента.
Разумеется предложенная схема является сильно упрощённой, однако она описывает общую логику мероприятий. И именно эта логика приводит к сокращению прибыльности аптечного ассортимента.
Для того, чтобы это наглядно продемонстрировать, мы выполним ABC-анализ в другой сфере, затем выполним описанную выше последовательность действий и проанализируем полученный результат, после чего сравним его с результатом в аптечном бизнесе.
Принцип Парето универсален, это значит, что ABC-анализ работает как в аптечном бизнесе так и в любой другой сфере например, в продуктовом ритейле.
Итак, после применения ABC-анализа в продуктовом супермаркете и разделения ассортимента на 3 категории, казалось бы логичным выполнить следующие действия:
- Для товаров категории А обеспечить: бездефектурное наличие, лучшие места на полках, оптимальные цены, маркетиновые мероприятия, способствующие росту продаж;
- Поддерживать товары категории В;
- Товары категории С: поддерживать минимальный товарный остаток, попробовать перевести в категорию В, путём проведения активных маркетинговых мероприятий, в случае неудачи выводить из ассортимента.
Скомпоновав результаты в табличном виде становится очевидным какие позиции нужно развивать, а какие выводить из ассортимента (см. табл. 1). Действительно, разница между товаром «а» и «g» в упаковках составляет 100 раз, а рублях прибыли 38. Целесообразно товары a-d развивать, а позиции e-g выводить из ассортимента.
Таблица 1. результаты ABC-анализа (отрывок)
| Наименование | Кол-во | Валовая прибыль | Группа ABC | Действие |
|---|---|---|---|---|
| Товар «a» | 500 | 7.500 руб. | А | Развивать, поддерживать |
| Товар «b» | 300 | 6.000 руб. | А | |
| Товар «c» | 250 | 5.000 руб. | А | |
| Товар «d» | 150 | 3.750 руб. | А | |
| … | … | … | … | … |
| Товар «e» | 20 | 600 руб. | С | Выводить из ассортимента |
| Товар «f» | 15 | 525 руб. | С | |
| Товар «g» | 5 | 200 руб. | С |
Понятно, что ни снижение цены, ни активные маркетинговые мероприятия, не приведут к заметному увеличению потребления (а значит и продаж) рыбных консервов. Тогда что же? Следует их вывести из ассортимента, освободить полку и на место консервов поставить позиции категории А, например молоко? Приведет ли такой подход к увеличению продаж в целом и позиций категории А в частности? Разумеется, нет. Ведь от того, что супермаркет увеличит ассортимент и выкладку молока, потребность у покупателей в молоке не увеличится, а значит и общие продажи молока в упаковках останутся прежними. Более того, следствием такого активного сокращения категории С, в долгосрочной перспективе может являться сокращение количества покупателей, которые станут уходить в те супермаркеты, где более рационально работают с ассортиментом и умеют обеспечить покупателю удовлетворение его продовольственных потребностей.
А как же в аптеке? Если попали в категорию С такие товары как Карбомазепин, Бинт гипсовый, грелка обычная и т.д. Может быть снизить на них цену? Или провести маркетинговое мероприятие: приобрети бинт гипсовый и грелку обычную получи в подарок? А может их выложить на витрину (лучше в прикассовую зону)? Обеспечит ли это переход таких товаров в категорию B? Вероятность исчезающе мала. Тогда может вывести их из ассортимента, а на высвободившиеся финансовые ресурсы приобрести новое сосудосуживающее средство от насморка? Но ведь прибавление к 65 существующим позициям ещё одной не приведет к тому, что покупатели чаще станут болеть насморком. Тогда количество проданных средств от насморка в штуках останется неизменным.
Получается, что теория одно, а практика другое и ABC-анализ не работает? Это, разумеется, не так. Просто как и любой экономической технологией ABC-анализом нужно правильно пользоваться и понимать его ограничения (о которых будет сказано в конце статьи).
Вернёмся в продовольственный супермаркет. Что если применить ABC-анализ не по всему ассортименту, а внутри товарных групп? Тогда в каждой товарной категории можно выделить свои группы A, B, С и дальше с этими группами работать по описанной выше схеме (см. табл. 2).
Таблица 2. результаты ABC-анализа по категориям (отрывок)
| Наименование | Кол-во | Валовая прибыль | Группа ABC (весь ассортимент) | Группа ABC (потреб. категория) | Потребительская категория | Действия |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Молоко «Просто Заквашено» | 500 | 7.500 руб. | А | А | Молоко | Развивать |
| Молоко «Домик в Огарёво» | 300 | 6.000 руб. | А | В | Поддерживать | |
| Молоко «Весёлое» | 250 | 5.000 руб. | А | В | Поддерживать | |
| Молоко «Санкционное» | 150 | 3.750 руб. | А | С | Исключать | |
| … | … | … | … | … | … | … |
| Консервы Тунец в собственном соку | 20 | 600 руб. | С | А | Рыбные консервы | Развивать |
| Консервы Тунец в масле | 15 | 525 руб. | С | В | Поддерживать | |
| Консервы Сардина | 5 | 200 руб. | С | С | Исключать |
Сфера применения ABC-анализа ассортимента в аптечном бизнесе
Порядок действий при использовании ABC-анализа аптечного ассортимента следующий:- Разбить весь аптечный ассортимент на потребительские категории;
- Выполнить ABC-анализ;
- Сделать выводы (т.е. выполнить порядок действий описанный в классической модели, только в рамках потребительской категории).
Уже только разделение ассортимента на потребительские категории вызывает серьёзные трудности для руководства аптек. Дело в том, что существующие фармацевтические («аптечные») классификации потребительских групп практически не имеют ничего общего с потребительскими группами.
Потребительской (терапевтической) группой в аптеке являются аптечные товары, применяемые при лечении одной нозологии, например: таблетки от боли в горле, при насморке (сосудосуживающие), «порошки» от простуды, витамины для взрослых, и т.д. Ключевым критерием принадлежности товара к той или иной категории является то, что покупатель воспринимает потребительскую категорию как единое целое, и поэтому вероятность того, что будет взято два товара из одной категории — минимальна.
Далее, в случае применения ABC-анализа в потребительской категории и формирование ассортимента на основании полученных данных, приведёт к тому, что… из категории будут вымываться прибыльные товары.
Ограничения метода ABC-анализа
Следует понимать, что метод ABC-анализа это всего лишь способ, позволяющий ранжировать поведение потребителей в предыдущем периоде в отдельно взятой категории. Основными его ограничениями являются:- Ретроспективность;
- Отражает продажи только тех позиций, что были в ассортименте. Новые позиции всегда обладают негативным индексом;
- Не может проанализировать активные действия со стороны продавца.
Ключевая ошибка применения ABC-анализа исходит из неверной логического посылки: «Спрос определяет предложение».
Если бы это утверждение было бы истинным, тогда, действительно, следовало бы изучить поведение/потребности/пожелания покупателей, чтобы максимально их удовлетворить с оптимальной для аптеки прибылью.
Однако это утверждение лишь частично верно, т.к. полностью эта экономическая максима звучит следующим образом: «Спрос определяет предложение, а предложение формирует спрос».
Это логическое утверждение подразумевает необходимость не только изучения потребностей клиентов, но и активное их формирование.
Метод ABC-анализа а приори не может описать активные действия по формированию потребностей клиентов, например, таких как: прямая рекомендация, яркая выкладка, маркетинговые мероприятия. Всё это может изменить индекс ABC у товаров внутри потребительской категории. Более того, работа с новыми (сформированными) потребностями обеспечивает большую прибыльность, чем изучение существующих пожеланий клиентов. Задача активной розничной торговли и состоит в том, чтобы вывести покупателя из высококонкуретной среды (существующая потребность) в низкоконкурентную (сформированная потребность в точке продажи). Разумеется, с приоритетным учётом фармацевтической эффективности и в первую очередь во благо самого покупателя.
И здесь мы подходим к совершенно другой концепции формирования, поддержания и развития ассортимента – к категорийному менеджменту, который подразумевает разделение ассортимента на потребительские категории и активную работу с ними для увеличения прибыльности каждой категории.
В Таблице 3 показано, что перемещая за счёт активных действий продажи с Препарата 1 (группа А) на Препарат 4 (категория С) можно увеличить прибыльность всей Потребительской категории I, даже без привлечения новых покупателей. Ведь любое переключение обеспечивает дополнительную прибыль в 10 рублей.
Таблица 3. Увеличение прибыльности потребительской категории при активном перемещении продаж
| Наименование | Кол-во | Валовая прибыль | Прибыль с упаковки | Группа ABC в потреб. категории | Потреб. категория | Действия |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Препарат 1 | 500 | 7.500 руб. | 15 руб. | А | Потреб. категория I | Сокращать |
| Препарат 2 | 300 | 6.000 руб. | 20 руб. | В | Поддерживать | |
| Препарат 3 | 250 | 5.000 руб. | 20 руб. | В | Поддерживать | |
| Препарат 4 | 150 | 3.750 руб. | 25 руб. | С | Развивать | |
| … | … | … | … | … | … | … |
| Препарат 5 | 20 | 600 руб. | 30 руб. | А | Потреб. категория II | Поддерживать |
| Препарат 6 | 15 | 525 руб. | 35 руб. | В | Развивать | |
| Препарат 7 | 5 | 200 руб. | 40 руб. | С | Исключать |
Будущее ABC-анализа в аптечном бизнесе
Цель этой статьи показать ошибочность мыслительного процесса (логические ошибки), который без проверки опирается на «всемогущий» метод анализа и показать, что не следует безраздельно доверять ABC-анализу, тем более встроенному в программное обеспечение программистом, который далек от экономических теорий. Необходимо применять более совершенные способы анализа и формирования ассортимента, оставив ABC-анализу узкую нишу ретроспективного «консультативного» анализа, которую он и должен занимать.Одним из таких методов анализа и развития ассортимента является категорийный менеджмент, ключевые особенности и основы которого будут рассмотрены в следующих статьях.
Сохранить статью в формате pdf
Когда ABC*XYZ-анализ больше не работает. Что дальше?
Автор:
Павел ЛИСОВСКИЙ, к.э.н.
Управляющий Партнёр «Проектирование систем управления».
Консультант по увеличению прибыльности бизнеса.
Действительный участник РАФМ.
Кандидат экономических наук.
E-mail: Pavel@LisovskiyP.com
Тел.: +7 (906) 226-81-09
Увеличение прибыльности || Диагностика || Тренинговые программы || База знаний || Стоимость услуг
Комментарии - 0