Каких руководителей не хватает российскому здравоохранению

Российскому здравоохранению не хватает денег. Об этом говорят в Минздраве, Счетной палате, а также сами медики. Не являются секретом и низкий уровень первичной медпомощи, отсутствие профилактики, рост финансового бремени, которое ложится на самих пациентов. При этом зачастую для того, чтобы бюджет медучреждения перестал быть бездонной черной дырой, его руководству не хватает квалификации и умения правильно определить, как и куда тратить деньги, считают эксперты. Каким должен быть руководитель клиники и из каких слагаемых складывается успех его работы, рассказывает директор Центра развития здравоохранения Московской школы управления «СКОЛКОВО», эксперт в формировании и реализации успешных стратегий в бизнесе, медицине и IT Наталья Комарова.

Хороший менеджер или опытный врач?

Сегодня на этот вопрос нет четкого ответа. Мнения экспертов расходятся. Одни считают, что квалифицированный менеджер, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет быстро сориентироваться в новой обстановке и начать работу. Другие уверены, что не каждый менеджер без медицинского образования способен эффективно управлять клиникой. Первый профессионально оценит основные показатели эффективности, а второй точно определит необходимое оборудование для функционирования клиники и таким образом сможет снизить расходы.

Профессиональных менеджеров-врачей чаще всего можно встретить в частных клиниках. Это связано с тем, что в государственных учреждениях структура подчинения и бизнес-процессы выстроены иным образом. Финансирование осуществляется государством, а большая часть клиентов приходят по ОМС.

Максимально эффективным, на мой взгляд, примером управленческой модели, как для частного, так и государственного сектора, является схема dyad management, когда руководят два человека: один отвечает за бизнес-направление, а другой — за медицинское. При этом в клинике обязательно присутствует штатная позиция главного врача, или chief medical officer (CMO), который отвечает за качество медицинских услуг и процессов в целом.

Дополнительное образование по управлению медорганизацией

Медицина —область, которая постоянно трансформируется. Зачастую руководителям медорганизаций не хватает управленческих навыков, основанных на современных практиках. Поэтому так важно находить время и силы на совершенствование своих навыков и получение недостающих знаний. Одним из эффективных форматов обучения могут стать интенсивные образовательные программы, в рамках которых рассматриваются основы:

• экономики организации и управления;
• финансовой эффективности;
• стратегического планирования;
• кадровой политики учреждения.

При этом особое внимание следует обращать на то, какие возможности предлагает тот или иной курс. Кроме базовых знаний важен опыт передовых отечественных или зарубежных практик в маркетинге, управлении персоналом, клиентском сервисе, цифровизации, которым могут поделиться приглашенные на курс спикеры.

Внедрение передовых технологий

Современный руководитель клиники должен быть новатором. При поиске эффективных решений стоит обращать внимание на опыт коллег либо конкурентов, отслеживать, что работает, а на что не стоит тратить свои деньги и силы.

Сегодня, например, успешно используются медицинские информационные системы, которые помогают врачу более эффективно и оперативно проводить прием, а главному врачу — контролировать лечебный процесс. При этом внедрение любой IT-системы требует не только материальных затрат, но и времени на ее применение и понимание, подходит она вашему учреждению или нет.

Профессиональная команда

Безусловно, еще на этапе подбора персонала следует уделять внимание и личным, и профессиональным качествам сотрудников. Но чтобы работа в команде была слаженной и результативной, всегда стоит помнить о соблюдении следующих условий.

• Команда должна понимать основную миссию и стратегию организации. А поставленные перед ней цели должны быть реалистичными.
• Подразделения клиники существуют не как обособленные части, а как составляющие одной цепи.
• Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, а проблемы решаются коллегиально.
• Все члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Профессиональный и карьерный рост — неотъемлемая часть мотивации сотрудников.
• Команда работает в рамках пациентоориентированного подхода.

Пациентоориентированность

В нескольких зарубежных странах, уже давно практикующих пациентоориентированность, врач (даже не администратор) лично обзванивает своих пациентов и интересуется, как себя чувствует человек после лечения, при необходимости назначает повторную консультацию. У нас же дело обстоит так: услугу оказали, деньги получили, пациент покинул клинику, а дальше уже не наши проблемы. Так быть не должно, если руководителю, конечно, не безразлична репутация учреждения. Каждому сотруднику необходимо четко понимать свои обязанности и то, что основная его задача — помочь пациенту до конца решить его проблему.

Кто должен продавать услуги?

Этот вопрос в большей степени касается частных клиник, но начинает все больше интересовать и медучреждения, работающие в ОМС. По статистике, благодаря рекламной кампании, направленной на привлечение трафика на сайт, в клинику обращаются около 10–15% пациентов. На приеме же у специалиста окажется еще меньше. Дальше все зависит от врача и клиники — но не от того, как врач умеет продавать свои услуги, а от того, насколько он профессионален и можно ли ему доверять. Однако некоторые руководители требуют от врача не столько выполнения своей основной миссии, сколько KPI продаж, перекладывая на него обязанности отдела маркетинга. И это не может нравиться пациенту.

Конечно, и врач, и администратор могут рассказать об услугах, акциях, новых продуктах и т. д. Но если в клинике есть специальный отдел по работе с клиентами, то использование маркетинговых инструментов — это его задача. А таких инструментов сегодня немало: от рекламы, диджитал и пиара до проведения мероприятий, спонсорства и привлечения блогеров.

Ирина Резник