Аптечные сети – как преодолеть «болезни роста»

Управленческие ошибки в процессе развития бизнеса, в частности в ходе расширения аптечной сети, неизбежны. Однако от их качества и количества напрямую зависит, удастся ли маленькой сети стать средней, а средней – большой. Во всем мире подобные ошибки минимизируются за счет использования постороннего опыта, привлечения независимых специалистов для наблюдения за развитием бизнеса и его объективной оценки.

Ошибки роста

Можно выделить два основных типа ошибок, характерных для менеджмента растущих аптечных сетей: управленческие и технологические. К управленческим можно отнести:

— попытки головной организации свести функцию управления аптекой к контролю;
— отсутствие обратной связи при проведении акций в аптеках и количественного критерия их успеха;
— неверная работа с сообществом заведующих;
— сложные мотивационные схемы, зависящие от множества параметров;
— разобщенность подразделений аптечной сети.

Технологические ошибки чаще всего допускаются при расчете дефектуры, контроле входных цен и в работе системы заказов. Все эти ошибки в той или иной степени могут быть критическими для бизнеса. Остановимся на коррекции проблем управления.

Контроль или/и управление?

В большинстве сетей с числом аптек более 20 существует должность территориального менеджера. Как показывает практика, его деятельность преимущественно сводится к контролю. И это легко объяснить. По мере роста сети собственники, которые на начальном этапе обычно сами занимаются развитием, сталкиваются с проблемой адекватного контроля. Когда число аптек превышает определенную величину, вводится должность территориального менеджера, которому вменяется в обязанность главным образом контроль, поскольку основные факторы развития аптеки — ассортимент, сервис, цена, акции находятся практически вне его компетенции.
Что же делать? Не упуская из виду административный контроль, следует сосредоточиться на изменении характера визитов территориальных менеджеров в аптеки — сделать их не только надзирательными, но и смысловыми. Для этого перед визитом и после него надо коротко обсудить его цели и результаты. Возможно, вначале со стороны территориальных менеджеров будут попытки вернуться к формальным отчетам, но при наличии политической воли процесс осмысления целей станет реальным. Решению задачи способствует применение ряда механизмов. Во-первых, внимание ко всем деталям в работе коллектива и заведующей аптекой и распространение положительного опыта. Нововведения, рожденные «на переднем крае», нередко становятся основой эффективных управленческих решений. Во-вторых, привлечение территориальных менеджеров к разработке акций и активному участию в пилотных проектах. Это позволит сделать «спускаемые сверху» акции осознанным инструментом деятельности территориального менеджера.

Сделать акцию успешной

Акции являются довольно эффективным способом удержания клиента. Обычно они разрабатываются отделом маркетинга, исходя из предыдущего опыта, модных тенденций на рынке и прочих соображений, и спускаются в аптеки посредством приказов, инструкций. Нередко подобные директивы вызывают отторжение у линейных руководителей, поскольку заставляют менять что-то в привычной деятельности. Ситуация усугубляется еще и тем, что многие акции, являющиеся повторением успешных проектов в FMCG, в аптечном бизнесе не очень эффективны.

Поэтому любые акции лучше предварять пилотными проектами в наиболее лояльных аптеках. Они позволяют обнаружить различные «подводные камни», провести коррекцию и показать линейным руководителям выгоду от внедрения акции. При этом сотрудники, разрабатывавшие акцию, должны во время ее запуска присутствовать в аптеках, чтобы увидеть и оценить реакцию покупателей и сотрудников.

Эффективность новых проектов возрастает, если для их внедрения используются не приказы и инструкции, а «круглые столы», во время которых заведующие, получившие положительный опыт на этапе пилотного проекта, а не Топ-менеджеры рассказывают и об эффективности, и о технических деталях, возникающих при его реализации.

Не следует забывать, что заведующая аптекой в действительности является человеком, от которого зависит состояние сети. Поэтому, чтобы получить результат, именно заведующих надо учить проведению акций, используя навыки территориального менеджера и опыт коллег.

Мотивация сотрудников

Нередко смешивают понятия мотивационной схемы и схемы расчета зарплаты. Чтобы мотивационная схема была результативна, она должна включать инструмент выполнения, создавать у сотрудника убежденность в возможности достижения цели и, собственно, быть существенной в материальном отношении.

Стандартные ошибки, которые допускаются в сетях при подготовке мотивационных схем:
— единая схема для всех сотрудников;
— введение в мотивационные схемы множества параметров, в основном мелких;
— требование выполнения планов без предоставления инструментов для их реализации.

Чтобы быть эффективной, мотивационная схема должна быть индивидуальной и зависеть от 1-2 управляемых сотрудником факторов. Но в чем заинтересованы мы – в индивидуальных результатах или в результате аптеки? Конечно, и в том, и в другом. Поэтому лучшая мотивационная схема на 30% зависит от индивидуальных показателей, а на 70% — от результата аптеки в целом. При этом большая часть мотивационных средств должна поступать в распоряжение заведующей аптекой для обеспечения управления людьми при условии объяснения ею своих последующих действий руководству. Что же касается мотивации самой заведующей, то она должна зависеть от одного, самого главного параметра, и рассчитываться по принципу «за экстрарезультат – экстрабонус».

Например: до 98% плана — ничего;
98-99,9% — 40%,;
100-103% — 60%;
103-106% — 65%;
106-108% — 70%;
более 108 — 100% от оклада.

Причины такого подхода просты. В больших сетях реальная работа аптеки, включая новые проекты, стандарты обслуживания и т.д., зависит от заведующей и только от нее. Однако практика показывает, что не только «неправильные», но и «правильные» мотивационные схемы часто не работают, и основным стимулирующим фактором является контроль заведующей и ее личный пример вовлеченности в работу. Таким образом, мы снова возвращаемся к мотивации заведующей аптекой, от которой зависит успех. Причем к мотивации не только материальной, но и, в первую очередь, моральной. Атмосфера коллектива, ощущение сопричастности общему делу не менее важны, чем финансовая мотивация.

Заведующие оказываются оторванными от компании, т. к. все взаимодействия с ними осуществляются через территориальных менеджеров, которые в свою очередь не участвуют в разработке акций или ценообразовании, получая на этот счет приказы и транслируя указания в аптеки. Коммерческие службы живут тоже сами по себе. Изобретая акции в кабинетах, спуская их приказами и контролируя цифрами в компьютерах, они полагают, что заведующие и территориальные менеджеры саботируют все нововведения. Топ-менеджеры предпочитают проводить совещания, увеличивая со временем их количество. Картина кажется утрированной? К сожалению, это реальность, имеющая самые неприятные последствия. Меры, позволяющие исправить ситуацию, просты, но требуют усилий. Как уже говорилось, на территориальных менеджеров должна быть возложена обязанность реального развития аптеки. Кроме того, нужно принять меры по созданию коллектива из заведующих аптеками. Сотрудники коммерческих служб, разрабатывающие акции, должны сами «в полях» проводить пилотные проекты, совершать визиты в аптеки совместно с территориальными менеджерами и без них. Топ-менеджеры должны 2-3 раза в месяц бывать в аптеках вне зависимости от «списка дел» — именно там создается прибыль.

Эффект независимости

Все эти «болезни роста», по нашему мнению, поддаются лечению. Для этого в мировой практике используется институт независимых членов советов директоров. Независимый член совета директоров — это человек, имеющий бизнес-опыт и не связанный экономически или организационно с менеджментом или основными акционерами компании. Его задачи — наблюдать и объективно оценивать менеджмент, решения, состояние компании с точки зрения эффективности развития бизнеса. Независимый член совета директоров обязательно должен иметь опыт, существенно больший, чем Топ–менеджер и акционеры. Понятно, что такие люди стоят дорого. Но на сегодняшний день, как нам представляется, это единственный путь избежать многих проблем, возникающих в процессе роста средних сетей.

Автор: Сергей ПЕРМИНОВ, д.ф.-м.н, председатель совета директоров ООО «Альянс Хелскеа Рус»
Источник: журнал "Ремедиум" №7 (2012)